Wer mit den Veränderungen des Marktes Schritt halten will, muss Flexibilität im Umgang mit der Unternehmensidentität und den Mitarbeitern beweisen. Der Schlüssel dazu liegt in einem erfolgreichen Change Management. Wir stellten bereits das 8-Phasen-Modell für einen stufenweisen, strukturierten Wandel vor. Jetzt wollen wir uns ansehen, welche Führungskompetenzen dahinter stecken.
Change als Normalzustand begreifen
Wer sich festfährt in routinierten Prozessen und Denkschemata, dem fällt es immer wieder aufs Neue schwer, sich auf Veränderungen einzulassen. Um als Führungsperson erfolgreiches Change Management zu betreiben, muss man aber gerade für Neuheiten auf dem Markt die Augen offen halten. Treiben Sie Ihren Change aktiv voran! Vielen Führungskräften ist dies noch nicht bewusst. Sie betrachten das Managen von Change-Prozessen eher als Zusatzaufgabe. Dadurch verzögern sich essentielle Anpassungen, beispielsweise an die technische Entwicklung oder die (digitale) Vernetzung zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt.
Um Change Management effektiv voranzutreiben, müssen Sie zweierlei wichtige Komponenten in Ihre Führungskompetenzen integrieren. Zum einen die Fähigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern, um in neue Rollen hineinzuwachsen. Zum anderen die Aufgabe, Change-Prozesse zu initiieren, zu managen und zu steuern.
Mit Komplexität umgehen können
Mit der schon genannten digitalen Vernetzung in Unternehmen geht eine voranschreitende Komplexität einher. Die Strukturen auf dem Markt und innerhalb des Unternehmens verändern sich ständig und sind schwer zu überblicken. Führungskräfte müssen dementsprechend mit veränderlichen Einflussfaktoren und Targeting-Änderungen rechnen. Sie müssen Risiken eingehen und experimentieren. Ihre Entscheidungsfähigkeit dürfen sie bei aller Komplexität nicht verlieren. Dies fordert nicht nur Risikobereitschaft und Selbstvertrauen, sondern auch ein hohes Maß an Selbstreflexion. Wer Fehler macht, muss diese erkennen und folglich Entscheidungen revidieren können. Die Bereitschaft zur Reflexion ist eine der elementaren Führungskompetenzen.
Begrenzte Planbarkeit akzeptieren und Change-Prozesse begreifen
Entscheidungen von Führungskräften haben eine immer geringere Halbwertszeit. Sie müssen häufiger agieren und reagieren. Sie müssen Entscheidungen revidieren und neue Faktoren berechnen. Change-Prozesse sind nicht von A bis Z planbar. Statt eines großen Ganzen, muss der Change-Prozess in einzelnen Schritten begriffen werden. Kleine, wohlüberlegte Teilprozesse und einzelne, reflektierte Veränderungsschritte sollen langsam zu einer möglichen Problemlösung führen. Das Bewusstsein für ein solch iteratives Vorgehen muss auch den Mitarbeitern vermittelt werden. Führungspersonen sollten sich an das Modell der Change-Management-Phasen halten, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern.
Wirkung und Gewicht der eigenen Kommunikation erkennen
Wie die Führungsebene den Change-Prozess den Mitarbeitern gegenüber initiiert und im Verlauf kommuniziert, hat einen großen Einfluss auf die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligter. Jeder Mitarbeiter reagiert unterschiedlich auf Ankündigungen des Change Managements. Entsprechend sensibel müssen Sie Ihre Botschaften verpacken. Auch müssen diese vorher gefiltert werden. Würden Sie alle relevanten Informationen ungefiltert herausgeben, wären die Beteiligten schnell überfordert. Jeder vom Change-Prozess betroffene Mitarbeiter soll genau so viel erfahren wie ihm nützt.
Zusätzlich zu rein informativen Botschaften ist es wichtig, Sinnzusammenhänge zu vermitteln. Sinnzusammenhänge sollten aber keine unrealistischen Versprechungen beinhalten. Die Führungspersonen müssen in jedem Fall selbst an die Sinnhaftigkeit und Wirkung ihrer Change-Prozesse glauben. Sonst wirken ihre Aussagen unglaubwürdig – auch, weil dann ihre Körpersprache und ihre verbalen Äußerungen divergieren.
Widerständler und Spezialisten integrieren können
Mitarbeiter, die durch Berufserfahrung und Alter ein hohes Ansehen haben, stehen einem Change-Prozess oft skeptisch gegenüber. Nicht, weil sie an der Sinnhaftigkeit zweifeln, sondern vielmehr wegen der Realisierung. Führungskräfte neigen gerne dazu, die Bedenken dieser Mitarbeiter nicht ernst zu nehmen. Stattdessen sehen sie darin einen Ausdruck fehlender Veränderungsbereitschaft. Entsprechend schnell fühlen sich die Mitarbeiter in die Ecke gedrängt, weshalb aus ihnen echte „Widerständler“ werden – ein gutes Beispiel dafür, warum Empathie zu den essentiellen Führungskompetenzen zählt. Es ist wichtig, diese Bedenken ernst zu nehmen und sie soweit möglich als Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem man sie an der Ausarbeitung möglicher Lösungen teilhaben lässt.
Je komplexer ein Change-Prozess ist, umso stärker sind Führungskräfte auf die Mitarbeit von Spezialisten angewiesen – da ihnen selbst häufig das Know-how für die Problemlösung fehlt. Die Integration der Spezialisten in die Arbeitsteams erfordert viel Fingerspitzen-Gefühl, weil sie meist um die Bedeutung ihres Wissens für den Erfolg wissen. Entsprechend selbstbewusst sind sie und entsprechend schwierig lassen sie sich führen. Führungskräfte müssen sich daher besonders bemühen, sie als Mitstreiter zu gewinnen. Sie sollten regelmäßig das Gespräch mit ihnen suchen und ihnen so ihre Wertschätzung signalisieren. Auch öffentliches Lob vor anderen Teammitgliedern ist ein wirksames Tool.
Rückgrat und Ausdauer beweisen
Je längerfristiger der Change-Prozess angesetzt ist, desto mehr Rückgrat müssen die Führungskräfte haben. Sie müssen standhaft ihre Werte und die Sinnhaftigkeit des Projekts vertreten, auch wenn sie Gegenwind bekommen. Mitarbeiter brauchen für den Wandel Halt und Orientierung aus der Managementebene, da sie sonst schnell Zweifel entwickeln oder die Motivation verlieren. Sie sollten eine gewisse Gelassenheit an den Tag legen, selbst wenn ein Projekt zu scheitern droht. Denn fast jeder Change-Prozess beinhaltet das Scheitern von Plänen. Ist man sich als Führungsperson dessen bewusst, wird man von Strategieänderungen nicht unangenehm überrascht und kann besonnen darauf reagieren.
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